Lene Linnea Vejrum

Fra fuldmægtig til kontorchef

Jeg blev ansat som nyuddannet jurist i februar 1993 i Forsørgelseskontoret. Her arbejdede jeg med opgaver vedrørende indkvarteringen af asylansøgere. Det var i en periode, hvor der kom rigtig mange asylansøgere til Danmark, og der skete derfor meget på området, så det var meget spændende og udviklende. Der arbejdede jeg i ca. tre år. Så tænkte jeg, at der skulle ske noget andet i mit arbejdsliv, og da jeg var startet i Udlændingeservice lidt tilfældigt, fordi jeg havde søgt bredt ind til Justitsministeriet, så kiggede jeg både i og uden for organisationen.

På et tidspunkt var der en stilling på personaleområdet, som virkede meget interessant, og allerede dengang syntes jeg ledelse var spændende, så jeg søgte stillingen. Jeg fandt hurtigt ud af, at personaleområdet var et område, som jeg gerne ville beskæftige mig mere med, så jeg begyndte på at uddanne mig inden for områderne organisation, personalejura og HR.

I løbet af de næste år skete der forskellige organisatoriske ændringer, og samtidig blev der løbende lagt mere og mere vægt på medarbejdernes udvikling og trivsel. Så da mulighederne for avancement først til chefkonsulent og senere til kontorchef opstod, stod jeg parat og har i nu en årrække været chef for Personale- og Servicekontoret, som også har ansvaret for en række vigtige interne serviceopgaver.

"Vi vil gerne helt væk fra nulfejls-kulturen med tilhørende fokus på, hvorfor det gik galt og i stedet fokusere på, hvornår og hvorfor det går godt." >

At udvikle og blive udviklet

Det har hele tiden været vigtigt for mig, at jeg udviklede mig med jobbet, hvilket der altid har været mulighed for og opbakning til. Jeg synes, at ledelsesopgaven er utrolig spændende – altså det at være med til at udvikle organisationen og medarbejderne både generelt i hele organisationen og specifikt i mit eget kontor.

At skabe et udviklende og godt miljø ser jeg som min primære ledelsesudfordring, hvor vi får noget for hånden men samtidig fungerer og har det godt med hinanden og vores opgaver.

Der er meget at se til, så det er vigtigt at kunne skabe resultater i et miljø, der har rigtig travlt, og så også sørge for, at der fra ledelses side bliver foretaget nogle prioriteringer, så medarbejderne ikke kommer til at føle, at de har for travlt – der skal skabes nogle rammer, hvor medarbejderne trives.

Som kontorchef forsøger jeg få inddraget mine medarbejdere så meget som muligt og få skabt et miljø, som er præget af åbenhed, hvor det er ok at sige til og fra – for mig er det vigtigt, at medarbejderne føler opbakning og oplever, at der bliver lyttet til dem. Hver eneste medarbejder er forskellig, så det er vigtigt, at den enkelte medarbejder oplever at blive anerkendt. At arbejde med udvikling og udviklingspotentiale og bruge hinanden til det, vi hver især er gode til, finder jeg meget spændende og udfordrende.

Et kulturskifte fra nul-fejls-kultur til forbedringskultur

At have været en del af serviceorienteringen har jeg oplevet som en meget positiv proces, fordi det har været så målrettet og vedholdende, og det har virkelig lykkedes os at lave et kulturskifte. Det blevet meget nærværende ved at lave en fortælling, som har været kortfattet og præcis. Tydelighed har været vigtigt i processen, så ingen har været i tvivl om forankringen af serviceorienteringen.

Nu er vi så kommet dertil, hvor vi vil kigge mere indadtil med fokus på trivsel og anerkendelse – vi vil gerne helt væk fra nulfejls-kulturen med tilhørende fokus på, hvorfor det gik galt og i stedet fokusere på, hvornår og hvorfor det går godt. Det handler om at have respekt for forskelligheder og lytte. Vi vil ikke sidde overhørige, at der er nogle ting, der skal arbejdes med – det er en del af hele forbedringskulturen, og en del af det at være anerkendende er også at tage fat om det, der bør ændres.

I forhold til vores trivselsprojekt i styrelsen er det vigtigt at få det forankret i det daglige arbejde, uanset hvad vi ellers iværksætter af trivselstiltag som fx en bedre frugtordning og muligheder for motion. Det skaber ikke trivsel at få en bedre kantine, hvis ikke man føler, at ens arbejdsdag fungerer. Og det hænger rigtig godt samme med vores fokus på service. Føler man, at man udfører sit arbejde godt og til gavn for borgerne, så tror jeg også, at man føler en bedre trivsel, og sådan er det jo også indadtil for os i HR – hvis vi føler, at vi har gjort noget godt for medarbejderne, så bliver vi jo også glade.

Professionalisme, sammenhold og samhørighed

Det, som bl.a. kendetegner Udlændingeservice, er professionalisme, sammenhold og samhørighed. Vi har et rigtig godt kollegialt og socialt miljø. Hvad det skyldes kan være svært at sige, men det kan være arbejdsområdet – altså, at medarbejderne ser, at det er et vigtigt samfundsmæssigt område at arbejde indenfor.

Grundlæggende synes medarbejderne, at her er et godt miljø og nogle gode kollegaer – noget af det, man tit hører, når man taler med en tidligere medarbejder, er, at de slet ikke oplever et lignende sammenhold på deres nye arbejdsplads. Og så er det selvfølgeligt også et kendetegn, at vi er meget i vælten og bliver omtalt i medierne, og det kan jo både være godt og skidt, men jeg tror, at det godt kan have en positiv effekt, da det viser, at vi arbejder med noget, der betyder noget.

Der er en ret stor stolthed, ved det vi laver. Og jeg havde bestemt ikke været her så længe, hvis ikke jeg havde syntes, at det var et spændende sted at være med gode mulighed for udvikling.